PMBOK 项目管理指南*

1.1 项 目

项目的定义

1. 项目：是为创造 独特 的产品、服务或成果 而进行的临时性工作。
   1. 临时性：有明确的开始、结束时间
   2. 独特性：不同因素、不确定性（风险意识）
2. 管理：
   1. 战略管理（what定目标，how做规划）
   2. 运营管理（长期、重复 开展）
   3. 项目管理（临时性）
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项目的独特性

1. 独特的产品、服务或成果。
2. 开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
   1. 目标 指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的服务
   2. 可交付成果 指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
   3. 可交付成果可能是有形的，也可能是无形的
3. 实现项目目标可能会产生以下一个或多个可肩负成果：
   1. 一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某哥产品的升级版或修正版，也可能其本身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）
   2. 一种独特的服务或提供某种服务的能力(如支持生产会配送的业务职能)
   3. 一种独特的成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）
   4. 一个或多个产品、服务或成果的独特组合（如一个软件的应用程序以及相关文件和帮助中心服务）
4. 某些项目可肩负成果和活动中可能存在重复元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性（例如即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍具备独特性，例如位置，设计，环境、情况、参与项目的人员都会不同）
5. 项目可以在组织的任何层面上开展。
   1. 一个项目可能只涉及一个人，
   2. 也可能涉及一组人；
   3. 可能只涉及一个组织单元（公司某个部门单独完成），
   4. 也可能涉及多个组织单元（公司多个部门协作完成）。
6. 项目的例子如下（包括但不限于）：
   1. 为市场开发新的复方药
   2. 扩展导游服务
   3. 合并两家组织
   4. 改进组织内的业务流程
   5. 为组织采购和安装新的计算机硬件系统
   6. 一个地区的石油勘探
   7. 修改组织内使用的计算机软件
   8. 开展研究以开发新的制造过程
   9. 建造一座大楼

项目的临时性

1. 临时性工作
   1. 项目的临时性是指项目 时间 有明确的起点和终点
   2. 临时性并不一定意味着项目的持续时间短
2. 再以下一种或多种情况下，项目即宣告结束：正常完成 或 夭折
   1. 达成目标
   2. 不会或不能达成目标
   3. 项目资金缺乏或没有可分配资金
   4. 项目需求不复存在（如客户不再要求完成项目、战略优先级别的变更致使项目终结，组织管理层下达终止项目指示）
   5. 无法获得所需人力或物力资源
   6. 处于法律或便利原因而终止项目
3. 虽然项目是临时性的工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在
   1. 例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的可交付成果
4. 项目可能产生与社会、经济、材料或环境相关的可交付成果

项目的渐进明细

1. 渐进明细：信息由少到多，由粗略到精细

项目驱动变更

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1. 项目驱动变更，项目驱动组织进行变更
2. 从商业的角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标
   1. 再项目开始之前，通常将此时的组织描述为当前状态
   2. 项目驱动变更是为了获得期望的结果，即将来状态
   3. 有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成连续的区间，以过渡到将来状态
3. 通过成的完成的项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标

项目创造商业价值

1. 项目创造商业价值（名、利）
   1. PMI将商业价值定义为从商业运作中获得可量化净效益
   2. 效益可以是有形的，无形的、或两者兼有之（名和利）
      1. 有形效益：
         1. 货币资产
         2. 股东权益
         3. 公共事业
         4. 固定设施
         5. 工具
         6. 市场份额
         7. …
      2. 无形效益：
         1. 商誉
         2. 品牌认知度
         3. 公共利益（选举权）
         4. 商标
         5. 战略一致性
         6. 声誉
         7. …
   3. 再商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换区时间、资金、货物、或无形的回报
2. 项目的商业价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的，无形的、或两者兼有之

项目启动背景

1. 组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类原因：（基于各种原因而启动项目）
   1. 符合法律法规或社会要求
   2. 满足干系人的要求或需求
   3. 执行、变更业务或技术战略
   4. 创造、改进或修复产品、过程或服务
2. 这些因素会影响组织的持续运营和业务战略，领导者应对这些因素，以便组织持续运营
3. 项目为组织提供了一个有效的途径，使其能够成功做出应对这些因素所需要的变更
4. 这些因素最终应与组织的战略目标以及各项目的商业价值相关联

项目成功与效益管理 ☆

1. 启动项目旨在抓住与组织的战略目标相符的商业机会
   1. 商业机会：需求评估，就是赚钱机会
2. 再项目启动之前，通常需要编制商业论证，以概述项目目标、所需投资，以及用于测量项目成功的财物标准和其他量化标准
   1. 商业论证：
      1. 投入人财物之前，对项目可行性分析
      2. 项目投资效益/价值分析
3. 商业论证为在整个项目生命周期中衡量项目成果和进展奠定了基础，以便把实际结果与预期目标和成功标准进行比较。
4. 项目启动前需要投入人财物，投入前需要做以下三件事：
   1. 需求评估（业务需求，找商业机会）
   2. 商业论证（各方面的可行性）
   3. 效益管理计划（产出价值）
      1. 短期效益和长期效益，什么时间能赚多少钱
      2. 什么时间收回成本，什么时间开始盈利
5. 项目启动通常出于以下一项或多项战略考虑：
   1. 市场需求
   2. 战略机会/业务需求
   3. 社会需求
   4. 环境考虑
   5. 客户要求
   6. 技术进步
   7. 法律法规要求
   8. 现有问题或已遇见到的问题
6. 根据项目目标和成功标准考核项目的成功程度
   1. 在许多情况下，产品、服务或成果的成功之在项目完成后一段时间方能知晓

1.2 项目管理的重要性

定义

1. 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求

六大制约因素

1. 风险、范围、质量、进度、成本、资源，称为 六大制约因素
2. 做项目的目标：
   1. 多：范围
   2. 快：进度
   3. 好：质量
   4. 省：成本
3. 项目是组织创造价值和效益的主要方式。在当今商业环境下，组织领导者需要应对预算紧缩、时 间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。商业环境动荡不定，变化越来越快。为了在全球经济 中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。
4. 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够：
   1. u 将项目成果与业务目标联系起来；
   2. u 更有效地展开市场竞争；
   3. u 实现可持续发展；
   4. u 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响

1.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

概述

1. 项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目的和目标奠定了坚实的基础
2. 一个项目可以采用 三种不同的模式进行管理：
   1. 作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、
   2. 在项目集内
   3. 或在 项目组合内
3. 项目集 是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便 获得分别管理所无法获得的利益。（通过协调 实现1+1>2，工作重心关注的是how）
4. 项目组合 是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。（工作重心关注的是what，即一堆事，分轻重缓急排序，合理地把人财物投入到合适的地方）
5. 项目组合、项目集、项目和运营之间的关系图示
   1. ![[Pasted image 20240715205259.png]]
   2. ![[Pasted image 20240715215112.png]]

1.4 项目关键组成部分